2014年11月02日
今の目先の利益を追うべきか、将来の収益確保なのか？ （3742投稿）
経営をしていて思う。
経営者の立場から様々な企業の施策を学ばせて頂くが、多くの中小企業の中で地道な努力をひたむきにコツコツと取り組んで成果を上げている企業は少ない。確かに地道な努力の積み上げはせいぜい業績影響は現状比で1割〜2割程度の向上かも知れない。しかし、その部分が確実でないままの組織で企業を膨らませていくと後でその企業は大きく転ぶ。その時のダメージは命取りになるので気を付けないといけない。
そうではなく、根本的にがらりと変えてしまうような施策は格好良いし、そのダイナミック感は成功すれば賞賛される。1割、2割の変化ではなく2倍、3倍の変化をもたらすものだ。ある意味で言えば、会社を救ったヒーローのような存在なのでしょうか。
この2つの経営の道はその経営者の考え方次第だ。
どちらを選ぼうとも、好きな方で進めばよいのだろう。
しかし現実的には多くのケースでこんな感じだ。
地道な努力を担える中堅幹部が不在、または力量不足で、経営のトップofトップがその実務担当にあたることが多い。トップがそこに時間を取られてしまうので、企業の成長自体がいつまでたっても1〜2割で頭打ちしてしまう。さらに字通の中堅幹部を育てていないことが多い。
また、がらりと大きく変化させる方法では、そもそもの戦略を講じるわけではなく、博打的にトップが目についた新事業や、新商品に飛びつくだけのことが多い。ほとんどの場合は打ち上げ花火を一発上げられれば良い方で、その後が続かずに結局その施策はとん挫してしまい、経営資源の分散はその企業の体力自体を奪ってしまい、その企業の継続性にとどめを刺すこともよくある。
よくあるのが、たとえば今飲食店を経営していて上手くいかないとき、頭に浮かんだ福祉事業をやろう！と思いつき福祉事業に業態転換をする。多くの場合は両方の事業が日の目を見ることはない。その福祉事業の成功確率よりも、今の飲食事業をカタチを発展的変化をするほうが成功確率は大きい。飲食事業がどんなに手を尽くしてもうまくいかないのかどうか？ということで十分いやりつくしたかどうかをみると、多くのケースではまだまだ手を尽くさずに諦めることが多い。転換策は「逃げの選択」であってはならない。「積極的選択」の必然性がそこに必ずなければいけない、
本来はこの二つを戦略的に同時進行で行うのが王道だ。
それは一人では不可能なことが多い。それは「この2つが矛盾することが多い」から。未来を創ることは今の出来事を否定することとなるケースが多い。そこで2人以上が分業をする必要がある。
トップは経営の転換策を担い、そして現場寄りの中堅幹部が目の前の問題点や改善・改革ポイントに対してより良いものを創り上げることで今のすぐ足元の業績向上を確実なものにしていくこと。
「今を生き、将来に備え未来を創る！」
だが、そのような事を社内分業するにしても人的にも資金的にも、技術的にも十分な力のない事が殆どなのが中小、零細企業の現実。二つの同時進行どころか、一つでさえ不十分な状態なのが現実。
しかしここに自社の問題解決の課題を見出せば、その対策は意外とすんなりと計画立てて進められるというもの。ここの部分での実現力が企業の存続を許すカギとなることをあまり知られてない。
単純なことであるし、言われてみればなるほどなことほど、実は実現できていないどころか、分かって取り組もうともしたことがないケースが多い。その答えに行きつく前に倒産してしまう企業が意外に多いものです。
気を付けたいですね。
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愛知県小牧市イオン小牧店内、愛知県岡崎市レスパ岡崎店、愛知県稲沢市パールシティ内、
愛知県半田市カインズホーム半田店内、愛知県知多郡美浜町カインズホーム美浜店内
愛知県蒲郡市のカインズモール蒲郡内、愛知県豊田市、の7拠点を展開！
〜さらに出店は続きます！
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経営者の立場から様々な企業の施策を学ばせて頂くが、多くの中小企業の中で地道な努力をひたむきにコツコツと取り組んで成果を上げている企業は少ない。確かに地道な努力の積み上げはせいぜい業績影響は現状比で1割〜2割程度の向上かも知れない。しかし、その部分が確実でないままの組織で企業を膨らませていくと後でその企業は大きく転ぶ。その時のダメージは命取りになるので気を付けないといけない。
そうではなく、根本的にがらりと変えてしまうような施策は格好良いし、そのダイナミック感は成功すれば賞賛される。1割、2割の変化ではなく2倍、3倍の変化をもたらすものだ。ある意味で言えば、会社を救ったヒーローのような存在なのでしょうか。
この2つの経営の道はその経営者の考え方次第だ。
どちらを選ぼうとも、好きな方で進めばよいのだろう。
しかし現実的には多くのケースでこんな感じだ。
地道な努力を担える中堅幹部が不在、または力量不足で、経営のトップofトップがその実務担当にあたることが多い。トップがそこに時間を取られてしまうので、企業の成長自体がいつまでたっても1〜2割で頭打ちしてしまう。さらに字通の中堅幹部を育てていないことが多い。
また、がらりと大きく変化させる方法では、そもそもの戦略を講じるわけではなく、博打的にトップが目についた新事業や、新商品に飛びつくだけのことが多い。ほとんどの場合は打ち上げ花火を一発上げられれば良い方で、その後が続かずに結局その施策はとん挫してしまい、経営資源の分散はその企業の体力自体を奪ってしまい、その企業の継続性にとどめを刺すこともよくある。
よくあるのが、たとえば今飲食店を経営していて上手くいかないとき、頭に浮かんだ福祉事業をやろう！と思いつき福祉事業に業態転換をする。多くの場合は両方の事業が日の目を見ることはない。その福祉事業の成功確率よりも、今の飲食事業をカタチを発展的変化をするほうが成功確率は大きい。飲食事業がどんなに手を尽くしてもうまくいかないのかどうか？ということで十分いやりつくしたかどうかをみると、多くのケースではまだまだ手を尽くさずに諦めることが多い。転換策は「逃げの選択」であってはならない。「積極的選択」の必然性がそこに必ずなければいけない、
本来はこの二つを戦略的に同時進行で行うのが王道だ。
それは一人では不可能なことが多い。それは「この2つが矛盾することが多い」から。未来を創ることは今の出来事を否定することとなるケースが多い。そこで2人以上が分業をする必要がある。
トップは経営の転換策を担い、そして現場寄りの中堅幹部が目の前の問題点や改善・改革ポイントに対してより良いものを創り上げることで今のすぐ足元の業績向上を確実なものにしていくこと。
「今を生き、将来に備え未来を創る！」
だが、そのような事を社内分業するにしても人的にも資金的にも、技術的にも十分な力のない事が殆どなのが中小、零細企業の現実。二つの同時進行どころか、一つでさえ不十分な状態なのが現実。
しかしここに自社の問題解決の課題を見出せば、その対策は意外とすんなりと計画立てて進められるというもの。ここの部分での実現力が企業の存続を許すカギとなることをあまり知られてない。
単純なことであるし、言われてみればなるほどなことほど、実は実現できていないどころか、分かって取り組もうともしたことがないケースが多い。その答えに行きつく前に倒産してしまう企業が意外に多いものです。
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