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2018/06/08
テーマ：読書(8198)
カテゴリ：自己啓発
生産性（amazon.co.jp） ☆彡 生産性はすごいです。これが感想です。 どのように生産性を上げるのか、そもそも生産性とは何か 書かれています。 読んで、皆で少しでも成長しましょう はじめに □ 組織全体の、すなわちすべての部門の生産性が極めてたかいからこそ、成長が可能になるのです 序章 軽視される「生産性」 □ 応募者がセルフクリーニングできるよう情報提供するのも効果的です。 □ 全社員の給与レベル開示という思い切った手法は、危機対応の機会を利用して学生のセルフクリーニングを促し、採用の生産性を大幅に高める稀有な一手となったのです。 第１章 生産性向上のための４つのアプローチ □ 生産性は、「成果物」と、その成果物を獲得するために「投入された資源量」の比率として計算されます。 □ 「アウトプット」÷「インプット」といってもよいでしょう □ 企業には、 １）顧客がより高い価値を感じる商品開発やサービス設計を行い、 ２）価格を上げて ３）新価格に見合う高い価値があることを、顧客が納得できるように伝える □ 改善（インプルーメント）と革新（イノベーション） アプローチ１：改善による投入資源の削減 アプローチ２：革新による投入資源の削減 アプローチ３：改善による付加価値の増加 顧客が評価する価値 アプローチ４：革新による付加価値の増加 □ Time for innovation と Motivation for innovation 第２章 ビジネスイノベーションに不可欠な生産性の意識 ◻︎ 技術分野 知的好奇心 → 研究上、技術上の画期的な発見と発明 ◻︎ 非技術分野 現実の問題意識 → 問題解決への強い希求 ◻︎ 今の標準的な採用プロセスは、効果的ではなくコストを重視して設計されている。 ◻︎ 今の日本の問題はビジネスイノベーションの少なさです。 ◻︎ 量のコントロールをいくら行っても、質の向上にはつながりません。 ◻︎ 成長とは「生産性が上がること」 ◻︎ 自部門の生産性向上を評価基準として与えられた管理職が目指す状況 ・自分や部下の残業時間が昨年より減少した。 ・休日出勤するスタッフがほとんどいなくなった。 ・できない社員のスキルアップを図り、できる社員への仕事の集中度を緩和した ・バイトや派遣社員を減らした ・部下の有給休暇取得を奨励し、取得率が上がった ・フルタイムで働けない人材や育児休暇をとる社員にも働きやすい職場環境を整え、男性社員の有給休暇取得率や育児休暇取得率が上がった ◻︎ 今年の評価＝生産性の変化率 ◻︎ 外部との比較視点 第4章 トップパフォーマーの潜在力を引き出す ◻︎ 以前の職場では一度も求められたことのない、十分以上に高いゴールを与えられ、そこに到達することを期待され、それによって自分もさらに成長できると気づくから、転職を決断するのです。 ◻︎ トップパフォーマーだと認識されれば、年次にかかわらず、すぐに昇格させる ◻︎ 自分よりパフォーマンスの低い人に視点を誘導すると、彼らの目線をさらにさげてしまうのです。 ◻︎ 人材評価の主眼は人材育成 ◻︎ 選抜は目的ではなく、 成長支援のために不可欠な手段なのだ ◻︎ トップパフォーマーを育てる3つの方法 ・ストレッチゴールを与える ・比較対象を変える ・圧倒的なライバルの姿を見せる 第５章 人材を諦めない組織へ ◻︎ 放置される戦力外中高年 ◻︎ 「会社はまだあなたたちに期待している」というメッセージ ◻︎ 次はこの点を伸ばしていきましょう ◻︎ 仕事に対する具体的で詳細なフィードバックを与えられると、極めて真摯にそれを受け止めます 第６章 管理職の使命はチームの生産性向上 ◻︎ チームの生産性向上のためにリーダーシップを発揮すること ◻︎ 誤った判断でも何も決断しないよりまし ◻︎ お勉強ではなくスキルアップ ◻︎ 仕事をブラックボックス化しない ◻︎ 定期的にやめられる仕事はないか？ ◻︎ こういう働き方を認めてくれれば、組織の生産性が向上する ◻︎ 本当の意味で仕事ができる人というのは、少ないインプットで高い成果の出せる生産性の高い仕事のやり方を考案し、その仕事が他の人にも可能になるように言語化し移植できる人 第７章 業務の生産性向上に直結する研修 □ マネージャーの仕事とは、トレードオフが存在する状況において判断を下すこと □ マネージャーの仕事は、 ・決断をすること ・リスクに備えておくこと □ 外資系企業では、「意思決定をする」「判断をする」という練習もロールプレイング形式の研修を行う □ 緊急対応は、「起こったこと」「原因」「どうすれば防げていたか」「対応時のポイント」 第８章 マッキンゼー流 資料の使い方 □ ゴールが何であるかを、スタート時点で意識しておくことです。 □ 最終的に作ろうとしている資料のアウトプットイメージ＝ブランク資料が手元にある＝常に手元に最新の設計図をもって仕事を進める。 □ 事前に作るべき資料はアウトプットイメージです □ こういう結果が出たら大きなインパクトがある。 第９章 マッキンゼー流 会議の進め方 □ 達成目標を明確にする □ 会議の達成目標は次の５つです １）決断すること ２）洗い出しをすること（リストを作ること） ３）情報を共有すること ４）合意すること＝説得すること＝納得してもらうこと ５）段取りや役割分担など、ネクストステップを決めること □ 原則として資料の説明は禁止 □ 自分の意見を明確にする □ 足りないのは情報なのか？意思決定のロジックは明確なのか？ □ 資料の配布タイミングをコントロールするだけで、話の進みやすさが違ってくることはよくあります。 終 マクロな視点から □ 解くべき問題＝イシューを取り違えると、どれほど詳細に問題を分析し、膨大な情報収集や多岐にわたる分析を行っても正しい解にたどりつけません。 □ 解くべき課題は長時間労働ではなく、働いている人の生産性が低いまま放置されていることです。 □ 人手が足りないなら、生産性をいかに高めるかという方向で考えるべきなのです。 □ 働き方改革の最大の目的は生産性を上げることです おわりに □ 生産性の高い企業は、同じ期間に二倍高い目標に到達できます □ 生産性が高い人が長時間働いているハイパワーな会社
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Last updated
2018/06/08 10:16:24 PM
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