できない理由を並べられても、仕事を前に進めるチカラが必要。
新しい施策をするために、新しい仕組みをつくろうとしたら、できない理由を100個ほど並べられたときに思ったこと。
自分たちでできること、できないこと。
ボクの会社での役割のひとつに、「EC事業のトップラインを〇〇億円まで上げる」ということがあります。
トップラインとは、すなわち売上。
（トップラインを上げるというと、フレーズ的にカッコいいので、使ってます。）
そのために、何をどうしたら良いのか、その施策を考えて、優先順位をつけて、ひとつひとつ粛々と進めるわけです。
施策を実行するためには、自分たちだけでできることもあれば、他の部署や協力会社の協力を仰がなければならないこともあります。
自分たちでできることは、自分たちの工数を確保すればいいので何とかなります。
問題なのは、他部署や協力会社の協力を仰がなければならないときです。
できない理由の怒涛のパンチにノックダウン。
あるとき、新しいサービスを始めようと、関連する部署の人たちに相談をしました。
すると、他部署の人たちから怒涛の”できない理由”のパンチをくらいました。
「そんなことは今のシステムでは、できない。それをやって、今の仕事が回らなくなったら責任とれるの？」
「現状をわかっているの？そんなの無理に決まってるでしょ？」
「今でさえ上手くいっていないのに、できっこないでしょ？」
みなさん、”できない理由”への熱意はすごいものです。
ボクとしては、お客さまに新しい価値を提供するサービスを始めるために協力をお願いするつもりでしたが、ものすごい勢いで”できない理由”を言われるので、ダウン寸前でした。
できない理由を整理することから。
しかし、ここでダウンしたら新しいサービスが作れません。
こんなときに必要なのは、整理です。
「そもそも新しいサービスを始める目的は、こうです。」から始まり、「仮にスタートしようとしたら”できない理由”＝課題があるのは、よく理解できました。」と課題の整理をします。
そして、「それらの課題が解決すれば、できるってことですよね？どうしたら、解決できるか教えてください！」とお願いします。
これは見方を変えると、「新しい施策は、この部署のこの部分がボトルネックになるから実施できない。」という結論になります。
そうすると、その部署はちょっと困ることになるので、仕方なくでも協力してくれるようになります。
新しい施策を打つときに協力的な体制が理想ですが、現実的にはみなさん今の仕事で手一杯だし、忙しいし、新しいことをやりたくないのが本音なのでしょう。
それが悪いわけではなく、それがデフォルトだと理解して、仕事を進める必要があるということです。
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