企業をスケールさせるためにはスペシャリストの採用が極めて効果的だが、時期が早すぎると危険でもある。

都市ステージや国家ステージの会社で重要な任務を指揮するには、その領域の深い専門知識が必要だ。

マリッサ・メイヤーが立ち上げた、アソシエイト・プロダクトマネジャー（APM）というプログラム。

スペシャリストを採用する主な利点のひとつは、有能なゼネラリストを異動させ、最も切迫している課題にあてられること。

ゼネラリストからスペシャリストへの変化。

真摯に話し合って友好的に別れるほうが、その社員にとっても、最終的には会社にとっても、失敗に終わるよりもいいことがある。

プロとは何か？その違いは、日々の“◯◯”に表れる。

肩書よりも、各職務での行動と経験をいかに将来につなげるかに集中すべきだと社員に伝える必要がある。

ステージによって異なる幹部が必要であるということ。

ほとんどの人のスキルや経験は特定のステージに最適化されているので、誰もが会社の成長に合わせて成長できるわけではない。

海兵隊→陸軍→警察。

ブリッツスケーリングを実行するリーダーが克服しなければならない重要な課題が心理面だ。

効率的に経営するには、ものすごく平凡なことに集中しなければ目標は達成できない。

抜擢され昇進するマネジメントは、「昇進を願い出る」のではなく、「◯◯を◯◯◯◯る」。

組織全体の目標と一致させるには計画性と手順が必要になるステージ。

創業から1年までのファミリー／部族ステージのペイパルは、小さくて機敏なチームで、大きなピボットを4回も実行できた。

「ファミリー」＆「部族（トライブ）」ステージ。

目標や取り組みを完遂するには、それまでとは大きく異なるアプローチが必要になる。同じことを繰り返していたら、成長できない。

ブリッツスケーリングの指針となる8つのキーポイントと、伝統的な経営の既成概念を一変させブリッツスケーリングの壮絶な成長ペースに企業が耐えられるようにする9つの法則。

「成長の痛み」を伴いつつ、急拡大を続ける組織の舵取りをするための独自のマネジメント手法を編み出す必要性。