意図的に役職をインフレ化して社員を喜ばせ、後で状況が改善されることに期待する、という正気な組織では考えられないような方法。

ブリッツスケーリングでは、組織がうまく回っていることより、スピードのほうが重要になる。

彼女が最大の価値を発揮するのは、会社の規模がグローバル化を必要とする程度には大きくなっているが、そのスキルが社内にあるほどには大きくはない場合だった。

人的ネットワークに頼り適任者を探す。それこそ投資家や取締役会が役に立つとき。

ミズ・ライト・ナウに当てはまる幹部人材。

完璧を目指すマネジャーほど、評価を下げている？！

たった今役に立つ人を雇うということは、しかるべき時期が来たら誰を辞めさせるかをわかっているという意味でもある。

シリコンバレーのベテランは、自分の好みのステージと役割を知っている。

採用候補者を評価する際に見るべきなのは、その人物がどのステージが好きだと自覚しているかだ。

超がつくような成長に火をつけるのに必要な営業部員と、スケールアップ後に必要な営業部員とは全く異なる。

重要なのは今現在の価値。個々の幹部をスケールさせるか置き換えるかは、会社が次のフェーズに到達したときに心配すればいい。

これまで1000人を率いてきた人物を採用して、10人の会社を経営させるのは非生産的だ。

「実績を聞く面接」から「実績の◯◯◯◯を聞く面接」へ。

創業間もない時期に必要なスタートアップのカオスを進んで受け入れる人材を採れ。

お目当ての社員を雇えたとしても、市場のフィードバックを受けて組織の方向性を変え、彼らの役割や役職も変えなくてはならないことも多い。

プランA→プランB→プランZ。

「ABZプランニング」。

おそらく最も重要なのが、過ちを修正する能力を備えているという自信をもつことだ。

ほとんどの問題は実行によってのみ解決できる。

「実績のある人」を異動・抜擢・採用したのに、なぜ活躍しないのか？